Storbritanniens National Health Service (NHS) har länge stått som en symbol för universell sjukvård, avundad av vissa och granskad av många.

I ett banbrytande beslut från regeringen meddelade hälsominister Wes Streeting att NHS England, den centrala myndighet som har styrt systemet i över ett decennium, kommer att avvecklas.

Detta beslut, som är överraskande i sin omfattning, är inte bara administrativt. Det är en signal: den centraliserade modellen för hälsostyrning kanske inte längre är ändamålsenlig i en hälsovårdsmiljö som domineras av kroniska sjukdomar, åldrande befolkningar och ökande ekonomiska påfrestningar.

Kärnfrågan i detta beslut är en som ekar långt utanför Storbritanniens gränser: när slutar centralisering inom sjukvården att vara effektiv och börjar istället skapa ineffektivitet? Och lika viktigt, kan decentralisering föra oss närmare en mer responsiv och patientcentrerad vård i en tid då förebyggande och samhällsbaserad hälsa är avgörande?

Vad gick fel?

NHS England skapades för att ge en sammanhängande och enhetlig ledning över Englands omfattande sjukvårdssystem. Teoretiskt sett skulle det främja jämlikhet, effektivisera processer och säkerställa regionala standarder.

I praktiken har dess centraliserade struktur dock ofta anklagats för att hämma innovation, försvåra vården genom byråkrati och koppla bort beslutsfattandet från lokala verkligheter.

Kritiker har länge hävdat att NHS Englands struktur, med sina många nivåer och frekventa omorganisationer, inte lyckades hålla jämna steg med de snabbt föränderliga kraven inom hälsosystemet.

Det var aldrig utformat för att hantera en era där icke-smittsamma sjukdomar (NCDs) – som diabetes, hjärtproblem och psykisk ohälsa – skulle dominera vårdbehoven. Inte heller var det rustat för de snabba, lokala svar som krävdes under en pandemi.

Idén att större är bättre – den klassiska logiken bakom stordriftsfördelar – har historiskt sett drivit centraliseringen av hälsotjänster. För vissa områden, som upphandling eller IT-infrastruktur, kan detta vara sant.

Men sjukvård är inte en fabrikslinje. Det är ett dynamiskt system format av mänskliga beteenden, sociala faktorer, lokal epidemiologi och kulturella normer.

När systemen växer och administrativa lager multipliceras, lider responsiviteten, och kostnaderna kan öka på grund av duplicering, bristande engagemang och systemisk tröghet.

NHS England blev symbolen för denna paradox. Större, mer centraliserad kontroll gav konsekvens men ofta på bekostnad av lokal självbestämmanderätt.

Beslut om bemanning, tjänstedesign eller resursfördelning återspeglade ofta inte patienternas verklighet eller frontlinjepersonalens bedömningar.

Denna koppling skapade frustration och ineffektivitet – inte nödvändigtvis för att de högst upp hade dåliga intentioner, utan för att en modell som passar alla sällan fungerar bra i hälsosystem.

Streetings beslut kan visa sig vara en varningssignal för andra starkt centraliserade hälsosystem.

När nationer världen över kämpar med åldrande demografier och NCD-drivna behov, blir övergången från reaktiv sjukhusbaserad vård till proaktiv samhälls- och primärvård allt mer angelägen.

Vägen framåt

Centralisering kan fördröja denna övergång. När beslut fattas långt från vårdplatsen stämmer resurserna inte överens med behoven, och policys kan sakna flexibilitet för att engagera sig med olika patientgrupper.

I kontrast kan decentraliserade system – när de är väl utformade – främja ansvarstagande, innovation och patientmakt.

Länder som Sverige och Danmark erbjuder exempel på relativt decentraliserade system som har uppnått starka resultat. Deras regionala myndigheter hanterar budgetar, vårdvägar och förebyggande strategier anpassade till deras befolkningar.

Även i USA, trots systemiska utmaningar, erbjuder experiment med lokaliserad vårdleverans genom integrerade primärvårdsmodeller som Kaiser Permanente värdefulla lärdomar.

Det sagt, decentralisering är inte automatiskt bättre. Utan skyddsåtgärder kan det leda till geografiska skillnader i vårdtillgång och fragmentering, förlust av dataintegration och ineffektivitet där tjänster dupliceras eller är dåligt samordnade.

Det som spelar roll är intelligent decentralisering – delegering av beslutsfattande inom en stark nationell ram av standarder, jämlikhet och finansieringskontroll.

Denna distribuerade ledarskapsmodell innebär inte ett fritt spelrum där kontroll överges, utan en modell för delat ledarskap och förvaltning. Storbritanniens nya väg måste balansera detta noggrant.

Kanske är den mest avgörande drivkraften för denna förändring och det bästa sättet att utvärdera den målet att flytta vården tillbaka till patienterna. Den gamla, centraliserade modellen var utmärkt på att leverera standardiserade tjänster för akuta sjukdomar.

Men idag handlar sjukvård alltmer om att hantera långvariga kroniska tillstånd, stärka egenvård och hålla människor friska i sina samhällen så länge som möjligt.

Dessa mål kräver flexibla, lokalt responsiva system som är djupt kopplade till socialvård, utbildning, bostäder och andra hälsodrivande faktorer.

Att bara leverera vård räcker inte längre; hälsosystem måste byggas för att möjliggöra partnerskap mellan patienter och vårdgivare. Och det kräver mer än policy; det kräver strukturell transformation.

Wes Streetings beslut kan därför ses som en insikt om att kommandocentraliseringens era inom sjukvården är över. Den nya eran kräver distribuerad intelligens, samhällsresiliens och en vilja att låta de som står närmast patienterna utforma och leverera det de behöver.